6 acciones para una gestión comercial eficiente en una año difícil.

aumentar_ventasEl 2015 será comercialmente duro por las siguientes razones:

a) Las expectativas de la población están bajas lo que limitará el consumo.
b) La economía crecerá por proyectos de infraestructura lo que no ayudará a incrementar la demanda interna.
c) El gobierno está siendo muy ineficiente en la ejecución del gasto.
d) El sistema financiero está contrayendo el crédito.
e) El incremento del tipo de cambio presionará a subir los precios de los productos importados o de aquellos que cuenten con componentes importados.

Esto traerá como consecuencia lo siguiente :
a) Bajo crecimiento de los mercados.
b) Crecimiento de las ventas por incrementos de participación de mercado.
c) Competidores y clientes presionando por mejoras en condiciones y precios.
4) Clientes realizando compras más racionales y menos emocionales.

Ante ésto,  las áreas comerciales necesitan enfocarse en lo siguiente :

1) Precio adecuado: Aseguremos que el precio y las condiciones de nuestros productos sean coherentes con los beneficios o performance que éstos ofrecen. El foco en la fijación de precios será vital no sólo para lograr la venta sino también para ser competitivo y cuidar la rentabilidad de la empresa. Esto será especialmente importante en productos y servicios que son o tienen componentes importados (por el incremento de tipo de cambio).
2) Mejora el valor del producto de manera eficiente:  Aunque la situación sea difícil no debemos claudicar en la mejora continua de los servicios y productos;  sin embargo,  el cambio de foco debe estar en  hacerlo sin incrementar los costos, por el contrario hay que buscar disminuirlo. La innovación de productos y servicios debe estar acompañada de la búsqueda de eficiencia para lograr bajar los costos de la empresa y mantener la rentabilidad de la misma.
3) Comunica con eficiencia: Sin comunicación será muy difícil que las personas tomen en consideración la compra de un producto o servicio. Por ello es fundamental la inversión en medios que ayuden a lograr la venta.   Copio un enlace que los puede ayudar (https://pjdezavalablog.com/2014/10/26/como-seleccionar-un-mix-de-medios-para-maximizar-el-resultado-en-ventas/)

4) Seleccionar nuestros clientes: Las empresas suelen poner mucho foco y recursos en el incremento de nuevos clientes y mucho esfuerzo en atender clientes difíciles y poco rentables. Por el contrario, ponemos poco foco en clientes fieles y muy rentables. Hagamos una evaluación de nuestros clientes y aseguremos el foco en los más rentables, más fieles y en aquellos para los que nuestro producto es esencial. Aseguremos su satisfacción.
5) Optimizar nuestra gestión de ventas: En línea con el punto anterior, pongamos a nuestro equipo de ventas a trabajar sobre los clientes o sectores que nos pueden dar el mejor resultado de ventas en términos de volumen y rentabilidad. No desperdiciemos un recurso caro y escaso en clientes o sectores que,  en el mejor de los casos logren resultados bajos o con poca rentabilidad.
6) Foco en el punto de venta: En una economía en que las personas y empresas serán más racionales, un alto porcentaje de ellas decidirán sus compras en el punto de ventas, por lo tanto el foco en la distribución y en el push de ventas será vital. Sin embargo, no podremos llegar a todos los puntos. Seleccionemos los más rentables y adecuados.

Cada día será difícil vender en el Perú, pero no para todos igual.

jalando Es claro que la economía se está enfriando y esto afectara las ventas de todos. Sin embargo esto no es igual para todas las industrias no para todas las empresas. Esto debido a dos factores:

  1. No todos los sectores se desacelerarán de la misma manera pues el crecimiento de estos años han modificado la prioridad en el gasto de las personas. Por ejemplo: hoy el celular es un bien de primera necesidad.
  2. Si bien es claro que hoy todas las empresas y los sectores tienen competencia, esta no es igual en tamaño ni profesionalización pues en le crecimiento de estos años hemos sufrido las dificultades de: conseguir personal calificado, colapso de los sistemas y las oficinas, requerimientos de capital de trabajo, etc. las que en muchos casos hemos atendido dando prioridad a la urgencia y no la sustentabilidad de la empresa.

Las consecuencias de esto en una situación de contratación del crecimiento de mercado serán:

  1. Las empresa tendrán que buscar crecer a costa de sus competidores lo que hará mucho más dura y frontal la competencia.
  2. Algunas empresas que no se han profesionalizado lo suficiente o estén muy expuestas posiblemente entraran en problemas y las empresas poco profesionales sueles implementar acciones nocivas no solo para ellas sino también para el mercado, como por ejemplo liquidar inventario bajo el costo para paliar problemas de liquidez y tirar a bajo con ello los precios del mercado.

El Perú pasará por tanto una etapa de súper competencia en las que los ejecutivos comerciales no sólo deberán implementar estrategias efectivas y eficientes pues además de lograr incrementos de ventas deberán ser muy eficientes en costos.

Parece que nos esperan años en los que tendremos que trabajar más y mejor para ganar lo mismo, años que no admitirán muchos errores y que mostrarán quienes realmente son los mejores.

¿Los mejores vendedores son los que más venden?

FXPhotoStudioExportedImageEl resultado de las ventas producido por un representante tiene tres componentes principales. Si analizamos por separado cada uno de ellos podemos tener más claridad sobre la razón de los resultados de cada vendedor. El resultado de las ventas podemos representarlo en la siguiente fórmula:

VENTAS = Esfuerzo del representante *Técnica de ventas * Valor de la cartera de clientes

Discutamos los tres elementos de esta fórmula :

  1. Esfuerzo del representante: Es claro que mientras más horas de trabajo, más empeño y más ganas le ponga el representante de ventas al trabajo, mayores las posibilidades de concretar las ventas. Sin embargo este esfuerzo debe ser organizado y orientado, de lo contrario el trabajar duro a tontas  y a locas no logrará los objetivos previstos. Los indicadores que nos pueden ayudar a definir el esfuerzo de un representante de ventas son por ejemplo: número de visitas, número de clientes activos, número de cotizaciones realizadas en un periodo de tiempo, etc.
  2. Técnica de ventas: Las técnicas son la calidad de las acciones desarrolladas por el representante para lograr una venta exitosa. Podemos ver tres aspectos diferentes de las técnicas de ventas. La primera es el conocimiento sobre las virtudes de su producto y los diferenciales frente a la competencia. La segunda, son las habilidades propias de la acción de ventas como las presentaciones efectivas y el manejo de objeciones. Por último, está el orden y la planificación del trabajo de ventas, lo que asegura que el representante se enfocará en aquellas acciones y propuestas que más valor le generen a la empresa. Algunos de los indicadores que nos muestran que las técnicas de venta utilizadas por un representante son adecuadas son: el incremento de facturación de los clientes por encima de promedio, las ventas por visita superior al promedio, rentabilidad en las ventas realizadas, las ventas cruzadas logradas,  etc.
  3. Valor de la cartera: Un factor determinante en el resultado de ventas es la cartera de clientes asignada – o lograda con el tiempo – por el representante. Si un representante tiene una buena cartera de clientes será muy fácil lograr buenos resultados de ventas. Por el contrario, si el representante tiene una mala cartera, lograr esto será muy difícil. Los indicadores que nos pueden mostrar la calidad de la cartera son : facturación del cliente, tamaño del cliente, crecimiento del sector al que pertenece dicho cliente, etc.

Analizando cada una de estas variables de manera independiente para cada uno de los representantes de ventas podemos determinar los factores que están influyendo en los resultados de cada vendedor . Esto nos permitirá desarrollar un plan efectivo para mejorar la performance de cada vendedor y su cartera. Si un vendedor tiene problemas de esfuerzo, requiere de apoyo de su jefe o una modificación en su esquema de remuneración.  Si por otro lado, un representante de ventas tiene problemas en sus técnicas de ventas, éste requiere capacitación. Por último, si un representante de ventas tiene una mala cartera de clientes requerirá una resignación de la misma para lograr mejorar sus ventas.

Una revisión así de específica,  acompañada de un plan de acción personalizado, nos puede significar un incremento de la productividad del equipo de ventas de entre 20% y 30%, cifra que justifica económicamente el trabajo.

Cómo lograr una exitosa implementación de un proyecto de CRM

CRM-Software-VendorsComo comentamos en nuestro post anterior muchos de los proyectos de implementación de CRM fracasan, por distintos motivos. Sugerimos desarrollar este proyecto en las etapas aquí descritas que ayudarán a mitigar algunas dificultades de la implementación:

  • Etapa I – Diseño: (de 3 a 4 meses) En la etapa de diseño hay que prestar atención a los siguientes aspectos:
  1. Determinar con exactitud el ciclo de ventas que será configurado en el sistema. Es un buen momento para revisar, optimizar y estandarizar este proceso, eliminando las cargas administrativas y operativas que quitan productividad al equipo de ventas.
  2. Buscar que la configuración inicial del sistema sea lo más simple posible para facilitar la adopción de la organización. No se deje llevar por el entusiasmo – ya habrá tiempo para sofisticar la herramienta.
  3. Poner esfuerzo en el diseño de los incentivos que recibirán los representantes de ventas por la utilización del nuevo sistema en cada una de las etapas. No olvide que la motivación y no el castigo son claves para que el equipo adopte esta nueva forma de trabajo lo más rápido posible.
  4. Incorporar un equipo que acompañe el proceso desde el diseño hasta que quede operativo. Mientras la empresa pone operativo este sistema ( a pesar de lo exitosa que haya sido su implementación ) las condiciones del mercado pueden cambiar. Esto hará que el esquema de trabajo y por tanto el sistema mismo, deba modificarse también y por tanto se deberá volver a capacitar a todos los usuarios del sistema.
  • Etapa II – Capacitación: (de 3 a 4 meses ) La etapa de capacitación es vital, sin embargo no sólo debemos trabajar en la capacitación del uso del sistema sino en la incorporación de comportamientos y conceptos:
  1. El comportamiento principal es lograr que los ejecutivos entiendan que el día comienza la noche anterior. Es decir que la planificación del día de trabajo debe realizarse la noche anterior : el representante debe registrar lo sucedido durante el día, priorizar las actividades para el día siguiente, y planificar su agenda. Este ejercicio hace que el vendedor pueda iniciar sus labores a primera hora del día.
  2. Es vital que los representantes comprendan los conceptos para que tengan un mismo criterio de registro. Deben saber  la diferencia entre oportunidades, actividades, calendario, etc. para que la información ingresada en el sistema sea consistente y permita el análisis de la data agregada.
  • Etapa III  – Carga e inicio de uso: (de 2 a 6 meses ) El inicio de uso del sistema se realiza mediante la carga de información al sistema. Sugerimos que la carga la realicen los propios ejecutivos pues los ayudará a familiarizarse con el sistema, y además podrán completar información sobre sus clientes. Es posible que la información consignada tenga errores – lo que no es tan importante – tengamos claro que el principal objetivo de esta etapa es la adopción y el uso. Un ritual que ayuda a dar por finalizada esta etapa es la quema de agendas. Recuerde que los representantes de ventas suelen tener toda su información consignada en cuadernos o agendas. El acto “simbólico” de eliminar las agendas físicas, implica que toda la información relevante para ellos y el manejo de sus cuentas está debidamente consignada en el sistema.
  • Etapa IV – Homologación de información: (de 4 meses en adelante) Después de unos meses en los que los representantes ya dominan el sistema y han cambiado sus hábitos, debemos lograr que todos utilicen el sistema del mismo modo. Deben registrar la información bajo los mismos conceptos. Esto es vital – la información agregada debe ser fiable y así podamos tomar decisiones con ella.
  • Etapa V – Ajustes  y Motivación por gestión: La última etapa es aquella en la que se pueden obtener los mejores beneficios del sistema de CRM. En este momento y en base a la gran cantidad de información que tenemos, podemos motivar a nuestros representantes sobre la gestión realizada y así potenciar las acciones comerciales. Sin embargo, los sistemas de CRM siempre requieren de mantenimiento. Modificaciones y ajustes originadas por los cambios en la estrategia comercial, que irán de la mano de una constante capacitación, para asegurar la fiabilidad del sistema.

Los sistemas de CRM son bases de datos abiertas de información no transaccional. Son sistemas dependientes de las personas que se relacionan con ellos, por eso, que la gestión de las personas que lo utilizan y sobre todo la convicción de los jefes es fundamental para el éxito de la implementación sistema. Tenga siempre en cuenta que la implantación de un proyecto de CRM es un cambio cultural. El mayor costo no está en el sistema sino en las horas que las personas deben invertir en producir y mantener este sistema,  lo que puede ser muchas veces superior al costo del software.

Incremente sus ventas a corto plazo revisando estos 5 elementos de la gestión de ventas.

ventas.002Si bien ya nadie cuestiona la importancia que tienen las fuerzas de ventas para las empresas, es también evidente que éstas presentan muchas oportunidades de mejoras. La revisión de los principales elementos involucrados nos puede ayudar a identificar oportunidades que repercutirán de manera inmediata en los ingresos y la rentabilidad de la empresa.

Los principales elementos de la gestión de venta son:  el ciclo de ventas, el número de vendedores y sus perfiles, la política de gestión humana, los motivadores de los vendedores y por último, los indicadores y sistemas de gestión de ventas. Procedemos a explicar cada uno de ellos y las principales oportunidades de mejora que podemos encontrar :

Ciclo de ventas:   el ciclo de ventas es el procedimiento que deben seguir los representantes para poder concretar una venta.  Normalmente, este ciclo cuenta con las siguientes etapas: prospección, presentación, negociación, cierre, despacho y cobranza. Es claro que dependiendo del producto, servicio o características de la empresa, dicho ciclo de ventas puede variar.

La experiencia nos muestra que el error más común es entregar a los equipos de ventas, responsabilidades administrativas que incrementan el tiempo de los ciclos haciéndolos más largos e ineficientes. Como consecuencia, se requiere incrementar el número de vendedores o dejar de atender a los cliente.  Desde el punto de vista de la optimización de recursos, es más eficiente contratar asistentes que alivien la labor administrativa de los vendedores – por tres razones principales : los vendedores suelen hacer las labores administrativas mal, los vendedores son muy caros para realizar esta labor y la razón más importante es porque restamos tiempo del vendedor para atender a sus clientes y concretar nuevas ventas. Esta última razón es particularmente importante en el caso de los buenos vendedores.

estructura de ventas.005Determinación del número de vendedores: Teniendo claras las actividades que debe realizar el vendedor, los niveles de servicio por cliente y la cantidad de clientes rentables que queremos que atienda, es fácil establecer el número adecuado de representantes de ventas que se necesitamos.  Es muy común que las empresas tengan equipos de ventas insuficientes para atender adecuadamente a los clientes, esto conlleva necesariamente a una pérdida de oportunidades de ventas.

En la mayoría de casos que hemos analizado el costo total de incrementar la fuerza de ventas, requiere un mínimo incremento del volumen de ventas para que se justifique económicamente. Desde el punto de vista de la rentabilidad siempre será mejor tener vendedores en exceso que tener una fuerza de ventas sub dimensionada.

Gestión Humana: Las fuerzas de ventas están conformadas básicamente por personas con características particulares. Como todo grupo humano, requiere que los procesos de selección, capacitación, promoción y desvinculación sean muy bien manejados, ya que cualquier error repercutirá en la generación de ingresos de la empresa.  Sin embargo, lo que vemos normalmente es que los equipos de ventas incorporan personas que no cuentan con perfiles adecuados y que son desvinculadas al no lograr sus objetivos de ventas. Desde mi punto de vista, este es el camino más adecuado para dar un pésimo servicio y perder ventas a corto, mediano y sobretodo, a largo plazo. Se estima que una mala contratación le puede costar a la empresa, en utilidades netas, el valor bruto de la remuneración mensual de éste multiplicada por 18.

Motivadores: El trabajo de los vendedores es duro. Los representantes deben sobreponerse a que constantemente los clientes les digan “NO” a sus propuestas de venta, por lo que motivarlos es fundamental para lograr los objetivos que la empresa se proponga.  Existen dos principales motivadores para los equipos de venta: el primero es el sistema de remuneración, el cual debe ser justo, motivador, fácil de calcular y que le permita a los ejecutivos tener una remuneración acorde con las escalas remunerativas de la empresa,  pero sobre todo que los objetivos de la empresa sean coherentes con los indicadores que definen la remuneración. No es raro por ejemplo que las empresas soliciten a los representante que mejoren la cobertura y su remuneración se fije en función al volumen con lo cual el esfuerzo del vendedor para incrementar la cobertura será mínimo.

Es importante considerar que la remuneración no suele ser el único ni el más poderoso motivador. Para los vendedores, un líder inspirador puede impulsar a su equipo y lograr resultados excepcionales.  Recuerde que los jefes no necesariamente son líderes. Por ello es muy importante asegurarnos que quienes conduzcan  nuestros equipos de ventas sean personas que tengan esta característica.

Sistemas de gestión de ventas: La única manera de saber si todo lo anterior lo estamos haciendo bien, es implementar  un sistema de gestión de venta como sales force o sibel sales.  Sin embargo, muchas empresas fracasan en la implementación de estos sistemas, básicamente porque tratan de  imponerlos, buscando fiscalizar y presionar a los vendedores. Lo que debemos hacer es convencer a los vendedores que si los usan, su efectividad de ventas se incrementará, con lo cual ellos y la empresa incrementarán sustancialmente sus ingresos. Esta afirmación es cierta. Estos son sistemas expertos que incorporan las mejores prácticas de ventas, y  con el adecuado uso, la efectividad y eficiencia del vendedor se incrementa sustancialmente. Adicionalmente, con la implementación adecuada de estos sistemas se obtienen otros beneficios, como la base de datos actualizada de los clientes, o el registro de las actividades realizadas por los vendedores. Todo esto nos permite la temprana identificación de nuevas oportunidades de mercado y nuevas ventas.

Gestionar equipos de ventas no es complejo, solo que debemos planificar y ejecutar los cambios de manera paulatina y de manera coherente, ya que cualquier error afectará la performance y los ingresos de la empresa.  Es por ello que la profesionalización de las áreas de ventas puede tomar años – sin embargo,  pequeños cambios pueden tener excelentes resultados a corto plazo.

Los 5 principales errores de los sistemas de remuneración variable.

Muchas empresas remuneran a sus equipos comerciales de manera variable. Enumero los principales errores que hemos encontrado en distintas empresas:

1) El ejecutivo no es responsable de las variables por las cuales es  remunerado. Evaluar al gerente de ventas por la rentabilidad de la línea es poco adecuado cuando él no tiene la responsabilidad en la fijación de los precios ni en los descuentos.

2) El sistema no premia comportamientos que la empresa requiere. Por ejemplo un sistema que remunera únicamente la facturación total, cuando la empresa requiere incrementar el número de clientes.

3) El sistemas es muy complejo. Cuando el ejecutivo no es capaz de calcular su remuneración variable es muy poco probable que ésta sea un motivador para él.

4) El sistemas evalúa aspectos cualitativos poco definidos. Si bien para muchos productos o servicios de venta compleja los aspectos cualitativos son importantes, hay que buscar que éstos no premien las relaciones personales más que los logros. Esto generará una sensación de injusticia entre los ejecutivos.

5) El sistemas es rígidos y no permiten su adecuación a las condiciones de mercado. Si la empresa remunera en función al porcentaje de las ventas y éstas caen de manera importante por contracción de mercado, la remuneración del equipo comercial puede caer a niveles muy bajos a pesar del esfuerzo que éste realice, generando desmotivación y pérdida de foco.

Si después de leer esto piensa que su sistema de remuneración variable requiere ajustes le dejamos una lista que puede ayudar a mejorarlo o desarrollar uno nuevo.

1) Defina las acciones que debe desarrollar el ejecutivo para que la empresa logre sus objetivos comerciales.
2) Asegúrese que estas acciones puedan ser medidas de manera confiable, de no ser posible su medición, procure que no formen parte del sistema.

3) Defina un sistema de remuneración que cumpla con las siguientes características:

a) Justo: el sistema debe premiar de manera equitativa a los ejecutivos en funciona a su esfuerzo, técnica y característica de la cartera o zona asignada.

b) Flexible: El sistema debe poder ajustarse a las condiciones de mercado, ya sea que éste crezca o decrezca.

c) Fácil de calcular: El sistema debe permitir que los ejecutivos puedan calcular de manera simple o automática sus comisiones, para que puedan ver reflejado su esfuerzo de manera directa e inmediata.

d) Atractivo: Las comisiones posibles de conseguir en base a esfuerzo y capacidad deben ser atractivas para el ejecutivo.

e) Coherente: Las remuneraciones que los ejecutivos reciben deben ser coherentes con las de la empresa para no generar tensiones internas y además, acordes a las del mercado para evitar la fuga de talento.

Dos consideraciones finales :

Los sistemas suelen fallar, por un motivo u otro. Un error puede destruir la credibilidad del mismo o modificar el comportamiento de  los ejecutivos. Cuando esto sucede, puede pagarse vía un bono, para protegerse.

Finalmente recuerde que las personas no trabajan sólo por dinero, muchas veces el ambiente de trabajo, la capacidad de desarrollo de los ejecutivos y el liderazgo de los jefes  son motores más poderosos y eficientes para lograr resultados extraordinarios.