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4 características fundamentales de los canales tradicionales de distribución en el Perú

Para las empresas en el Perú cada día es más importante lograr una buena distribución de su producto, esto debido a que el consumidor está priorizando el precio y la disponibilidad frente a la marca y la performance.

Según Apoyo Opinión y Mercado las principales categorías de consumo masivo, aceite, arroz, arena, cafe, fideos, gaseosas galletas, harina, gelatina, jamón, queso, etc., cuentan con menos de 31% de clientes leales. Es decir que si nuestro producto no esta en el punto de venta perderemos el cliente en el 69% de los casos.

Por ello hay que poner un especial cuidado en entender y manejar el canal tradicional es decir Bodegas, puestos de mercado, ferreterías, etc., las que para muchas categorías representa más del 90% de sus ventas.

El canal tradicional responde principalmente a la necesidad de una población cuyos ingresos son diarios o semanales, representan más del 50% de la PEA y no cuentan con acceso al crédito, lo que los obliga a realizar la compra de manera diaria, con un volumen pequeño y en un lugar cercano para no invertir en pasajes. Es por ello que el Perú es el país de los sachets o paquetes de pocas unidades.

Las principales características y retos del canal tradicional son:

Muchos puntos de ventas: Para atender a esta población en el Perú existen 450,000 establecimientos comerciales entre bodegas, puestos de mercado, ferreterías, restaurantes locales de venta de prendas de vestir, etc.. Llegar a todos estos puntos para vender, entregar, cobrar, es una tarea titánica y costosa, sobre todo para los productos de consumo masivo que cuentan con bajos márgenes.
Diferenciación y disminución de precios sugeridos: Los puntos de venta son poco diferenciados, es decir da lo mismo comprar en una bodega u otra o en un puesto de mercado u otro. Por ello los puntos compiten bajando los precio para atraer más clientes. Como consecuencia se produce una destrucción del valor para los fabricantes que no logra que los canales vendan a los precios sugeridos.
Disminución de margen: La imposibilidad de cobrar los precios sugeridos lleva a los comerciantes a sacrificar sus márgenes buscando retener los clientes e incrementando su volúmenes de venta, sin embargo lo que logran es que el competidor también baje el precio y ambos ganen menos.
Baja rentabilidad e informalidad: Los propietarios de los puntos de venta obligados por la competencia a bajar los precios y bajar sus márgenes buscan incrementar su rentabilidad reduciendo sus costos, ahorrando en mano de obra mediante las contrataciones informales y evasión de impuestos no facturando las ventas.

Las consecuencias de todo esto es que los canales de distribución tradicionales no tienen como mejorar en el tiempo, por ende no habrán mejores mercados ni bodegas. Por otra parte es poco probable que el canal moderno (Supermercados, hipermercados, tiendas por departamento y tiendas de mejoramiento del hogar) puedan hacer desaparecer al canal tradicional mientras que no encuentren un modelo de retail que sea accesible en distancia y rentable, lo que parece difícil pues el canal tradicional siempre tendrá menores costos de operación debido a su informalidad.

Una adecuada fiscalización por parte del gobierno vía Sunat, el Ministerio de Trabajo y las municipalidades podría mejorar el canal, pero parece poco probable pues esto significaría enfrentarse a más de 450,000 comerciantes y sus familias en todo el Perú además, del incremento de los precios para la población en general, batallas que costarían muchos votos y que ningún político querrá nunca enfrentar.

Incremente sus ventas a corto plazo revisando estos 5 elementos de la gestión de ventas.

Si bien ya nadie cuestiona la importancia que tienen las fuerzas de ventas para las empresas, es también evidente que éstas presentan muchas oportunidades de mejoras. La revisión de los principales elementos involucrados nos puede ayudar a identificar oportunidades que repercutirán de manera inmediata en los ingresos y la rentabilidad de la empresa.

Los principales elementos de la gestión de venta son: el ciclo de ventas, el número de vendedores y sus perfiles, la política de gestión humana, los motivadores de los vendedores y por último, los indicadores y sistemas de gestión de ventas. Procedemos a explicar cada uno de ellos y las principales oportunidades de mejora que podemos encontrar :

Ciclo de ventas: el ciclo de ventas es el procedimiento que deben seguir los representantes para poder concretar una venta. Normalmente, este ciclo cuenta con las siguientes etapas: prospección, presentación, negociación, cierre, despacho y cobranza. Es claro que dependiendo del producto, servicio o características de la empresa, dicho ciclo de ventas puede variar.

La experiencia nos muestra que el error más común es entregar a los equipos de ventas, responsabilidades administrativas que incrementan el tiempo de los ciclos haciéndolos más largos e ineficientes. Como consecuencia, se requiere incrementar el número de vendedores o dejar de atender a los cliente. Desde el punto de vista de la optimización de recursos, es más eficiente contratar asistentes que alivien la labor administrativa de los vendedores – por tres razones principales : los vendedores suelen hacer las labores administrativas mal, los vendedores son muy caros para realizar esta labor y la razón más importante es porque restamos tiempo del vendedor para atender a sus clientes y concretar nuevas ventas. Esta última razón es particularmente importante en el caso de los buenos vendedores.

Determinación del número de vendedores: Teniendo claras las actividades que debe realizar el vendedor, los niveles de servicio por cliente y la cantidad de clientes rentables que queremos que atienda, es fácil establecer el número adecuado de representantes de ventas que se necesitamos. Es muy común que las empresas tengan equipos de ventas insuficientes para atender adecuadamente a los clientes, esto conlleva necesariamente a una pérdida de oportunidades de ventas.

En la mayoría de casos que hemos analizado el costo total de incrementar la fuerza de ventas, requiere un mínimo incremento del volumen de ventas para que se justifique económicamente. Desde el punto de vista de la rentabilidad siempre será mejor tener vendedores en exceso que tener una fuerza de ventas sub dimensionada.

Gestión Humana: Las fuerzas de ventas están conformadas básicamente por personas con características particulares. Como todo grupo humano, requiere que los procesos de selección, capacitación, promoción y desvinculación sean muy bien manejados, ya que cualquier error repercutirá en la generación de ingresos de la empresa. Sin embargo, lo que vemos normalmente es que los equipos de ventas incorporan personas que no cuentan con perfiles adecuados y que son desvinculadas al no lograr sus objetivos de ventas. Desde mi punto de vista, este es el camino más adecuado para dar un pésimo servicio y perder ventas a corto, mediano y sobretodo, a largo plazo. Se estima que una mala contratación le puede costar a la empresa, en utilidades netas, el valor bruto de la remuneración mensual de éste multiplicada por 18.

Motivadores: El trabajo de los vendedores es duro. Los representantes deben sobreponerse a que constantemente los clientes les digan «NO» a sus propuestas de venta, por lo que motivarlos es fundamental para lograr los objetivos que la empresa se proponga. Existen dos principales motivadores para los equipos de venta: el primero es el sistema de remuneración, el cual debe ser justo, motivador, fácil de calcular y que le permita a los ejecutivos tener una remuneración acorde con las escalas remunerativas de la empresa, pero sobre todo que los objetivos de la empresa sean coherentes con los indicadores que definen la remuneración. No es raro por ejemplo que las empresas soliciten a los representante que mejoren la cobertura y su remuneración se fije en función al volumen con lo cual el esfuerzo del vendedor para incrementar la cobertura será mínimo.

Es importante considerar que la remuneración no suele ser el único ni el más poderoso motivador. Para los vendedores, un líder inspirador puede impulsar a su equipo y lograr resultados excepcionales. Recuerde que los jefes no necesariamente son líderes. Por ello es muy importante asegurarnos que quienes conduzcan nuestros equipos de ventas sean personas que tengan esta característica.

Sistemas de gestión de ventas: La única manera de saber si todo lo anterior lo estamos haciendo bien, es implementar un sistema de gestión de venta como sales force o sibel sales. Sin embargo, muchas empresas fracasan en la implementación de estos sistemas, básicamente porque tratan de imponerlos, buscando fiscalizar y presionar a los vendedores. Lo que debemos hacer es convencer a los vendedores que si los usan, su efectividad de ventas se incrementará, con lo cual ellos y la empresa incrementarán sustancialmente sus ingresos. Esta afirmación es cierta. Estos son sistemas expertos que incorporan las mejores prácticas de ventas, y con el adecuado uso, la efectividad y eficiencia del vendedor se incrementa sustancialmente. Adicionalmente, con la implementación adecuada de estos sistemas se obtienen otros beneficios, como la base de datos actualizada de los clientes, o el registro de las actividades realizadas por los vendedores. Todo esto nos permite la temprana identificación de nuevas oportunidades de mercado y nuevas ventas.

Gestionar equipos de ventas no es complejo, solo que debemos planificar y ejecutar los cambios de manera paulatina y de manera coherente, ya que cualquier error afectará la performance y los ingresos de la empresa. Es por ello que la profesionalización de las áreas de ventas puede tomar años – sin embargo, pequeños cambios pueden tener excelentes resultados a corto plazo.

Deje tratar de vender, aprenda a que le compren.

El crecimiento económico del Perú en los últimos años, nos ha traído un incremento en las ventas y las utilidades, la consolidación de los competidores y la profesionalización de los clientes. Por ello, los representantes de ventas son cada vez más importantes para el logro de los objetivos comerciales de las empresas. Les proponemos un método de 5 pasos para mejorar su efectividad :

1) Preguntar, preguntar, preguntar: Debemos poder descubrir las necesidades exactas y deseos reales de nuestros clientes. Para ello, debemos conocer muy de cerca nuestro producto, y el negocio de nuestro cliente. Es muy común encontrar clientes que no saben definir adecuadamente cuál es su problema o que sabiendo cuál es, no saben como resolverlo. Lograr identificarlo y llegar a un consenso con el cliente, es primordial. No deberemos pasar al siguiente paso hasta tener claro este punto aun si esto toma más de una reunion.

2) Una sola idea : Identificado el problema, debemos ser capaces de expresar en una idea clara, el beneficio de nuestro producto o servicio, el cual resolverá el problema o deseo de nuestro cliente. Sabremos que esta etapa esta concluida cuando logramos que el cliente esté interesado.

3) Detallar la Propuesta : Con el cliente interesado, éste estará dispuesto a escuchar todos los detalles del producto o servicio que tenemos para ofrecerle . Debemos ser claros en definir el qué, el cómo , el cuándo , y el dónde será resuelto el problema del cliente.

4) Mostrar el beneficio principal : Después de ver los detalles, es posible que el cliente haya olvidado la importancia de nuestro producto. Por ello, es importante recordar el beneficio principal y en algunos casos mostrar lo ventajosa de nuestra propuesta frente a la competencia, para así preparar el cierre.

5) Cerrar la venta : Si todo lo anterior se cumplió, la venta está lista para cerrarse y es en ese momento que el cliente querrá comprar nuestro producto o servicio. Sin embargo, si el cliente no puede cerrar la propuesta en ese momento, será importante fijar de manera clara los próximos pasos y la siguiente reunión en la que buscaremos cerrar le negocio.

La clave para la efectividad de estas recomendaciones es contar con representantes que conozcan de manera profunda el negocio del cliente y su producto para así poder identificar la necesidad y mostrarle que lo mejor que puede hacer es comprarnos. Este es el pilar para que en lugar de tener que vender, el cliente sea quien quiera comprarnos.

Como contratar un buen vendedor

Desde nuestro punto de vista la selección y contratación es el paso fundamental para asegurarnos que tenderemos un buen vendedor. Si bien la teoría de la plasticidad neuronal nos dice que las personas pueden cambiar, éstas lo harán dentro de ciertos márgenes, más menos 15%, por tanto una mala contratación no podrá corregirse con capacitación y motivación. Detallamos 4 pasos indispensables para lograr una buena contratación:

1) Elección de sistema de evaluación: En el Perú normalmente las áreas de gestión humana utilizan herramientas propias de la evaluación psicológica para definir si una persona es apta para ser contratada. Sin embargo, estas pruebas no son adecuadas para identificar un buen vendedor, ya que hay otras características que requerimos saber como: su estilo o forma de razonamiento, sus características de comportamiento, sus intereses y aptitudes. Profiles xp es una excelente herramienta para poder evaluar esto, aunque hay varias otras en el mercado.

2) Definición de perfil: Aun contando con una herramienta tan poderosa como Profiles xp , si no se tiene una buena definición del perfil del vendedor «ideal» que se está buscando, ésta o cualquier otra herramienta será poco eficiente. El error más común es pretender que el gerente o jefe de ventas defina el perfil. En mi experiencia los jefes definen perfiles muy superiores a los que requiere la posición.

El mejor sistema de definición de perfil se denomina «Análisis de ADN del vendedor ideal». Para ello se recomienda la evaluación de los 2 o 3 mejores vendedores que uno tenga mediante una herramienta como profiles xp y definir el perfil del vendedor ideal en función a estos resultados obtenidos. Así estaremos contrastando a nuestros prospectos con el perfil de nuestros mejores elementos.

3) Posiciones Iniciales: Lo ideal es que el vendedor comience a trabajar con un contrato a plazo en una posición junior en donde se pueda familiarizar con todos los sistemas comerciales y las características de los productos y servicios, además de las particularidades de los diferentes clientes. Estas posiciones junior son de retén , y nos pueden servir para cubrir a vendedores que por alguna razón dejen la empresa, sin generar pérdidas de venta o disminución en la atención de nuestros clientes.

Si bien estas posiciones iniciales podrían ser consideradas un sobre costo, en mi experiencia es mucho más costos no atender adecuadamente por la falta de un vendedor capacitado.

4) Capacitación y evaluación: En estas posiciones iniciales es muy importante la continua capacitación y la evaluación detallada del candidato, en la mayoría de los casos, solo confirma la calidad de la contratación.

Si bien este es un método largo y tedioso nos asegura vendedores con un adecuado perfil, recuerden siempre que la mala contratación de un vendedor puede costarle el valor de su remuneración anual bruta en utilidades netas.

Cuanto cuesta contratar un mal vendedor

El error en la contratación de cualquier colaborador es costosa, pero en el caso de un vendedor puede serlo mucho más, como mostraremos en el siguiente análisis:

1) Costo de capacitación: Mientras el nuevo vendedor es capacitado tenemos una cartera de clientes mal atendida o sub atendida. La capacitación de un vendedor puede tomar entre 3 y 4 meses, tiempo durante el cual la cartera tendrá un nivel inferior de ventas.

2) Costo del mal desempeño del vendedor: Si el vendedor no es bueno, la cartera asignada será atendida de manera deficiente. No habiendo logrado los niveles de ventas esperados, a los 6 u 8 meses, se tomará la decisión de desvincularlo de la empresa.

3) Costo de desvinculación: La desvinculación del mal vendedor, implicará el costo de pago de indemnización y demás beneficios, la capacitación de un nuevo vendedor y el tiempo de espera para que éste logre un buen nivel de ventas, que serán (como mencionamos el punto anterior), de 3 a 4 meses adicionales en los cuales la cartera de clientes nuevamente estará mal atendida.

En conclusión : Podemos tener una cartera mal atendida entre 12 a 18 meses.

Si consideramos que el margen en el producto vendido es de un 30%, y contemplamos una cartera de 30,000 soles de venta mensual, una remuneración promedio del vendedor de 2,500 soles y que la diferencia de ventas entre un buen vendedor y un mal vendedor es de 30%, esta mala contratación puede significar una pérdida de contribución neta similar a la remuneración del mal vendedor en los 15 meses de estadía, es decir, un aproximado de 40,000 mil soles.

Como evitar esto :

1) Desarrollar un sistema de selección confiable que vaya mucho mas allá que las tradicionales pruebas que normalmente utilizan las áreas de Gestión Humana.

2) Tener posiciones redundantes en el área de ventas que nos permitan probar a los vendedores antes de su incorporación definitiva y puedan rápidamente contar con vendedores capacitados que puedan reemplazar cualquier baja o nuevo mercado.

3) Hacer un seguimiento estrecho y sistematizado en los primeros meses de trabajo de los nuevos vendedores.

Los 5 principales errores de los sistemas de remuneración variable.

Muchas empresas remuneran a sus equipos comerciales de manera variable. Enumero los principales errores que hemos encontrado en distintas empresas:

1) El ejecutivo no es responsable de las variables por las cuales es remunerado. Evaluar al gerente de ventas por la rentabilidad de la línea es poco adecuado cuando él no tiene la responsabilidad en la fijación de los precios ni en los descuentos.

2) El sistema no premia comportamientos que la empresa requiere. Por ejemplo un sistema que remunera únicamente la facturación total, cuando la empresa requiere incrementar el número de clientes.

3) El sistemas es muy complejo. Cuando el ejecutivo no es capaz de calcular su remuneración variable es muy poco probable que ésta sea un motivador para él.

4) El sistemas evalúa aspectos cualitativos poco definidos. Si bien para muchos productos o servicios de venta compleja los aspectos cualitativos son importantes, hay que buscar que éstos no premien las relaciones personales más que los logros. Esto generará una sensación de injusticia entre los ejecutivos.

5) El sistemas es rígidos y no permiten su adecuación a las condiciones de mercado. Si la empresa remunera en función al porcentaje de las ventas y éstas caen de manera importante por contracción de mercado, la remuneración del equipo comercial puede caer a niveles muy bajos a pesar del esfuerzo que éste realice, generando desmotivación y pérdida de foco.

Si después de leer esto piensa que su sistema de remuneración variable requiere ajustes le dejamos una lista que puede ayudar a mejorarlo o desarrollar uno nuevo.

1) Defina las acciones que debe desarrollar el ejecutivo para que la empresa logre sus objetivos comerciales.
2) Asegúrese que estas acciones puedan ser medidas de manera confiable, de no ser posible su medición, procure que no formen parte del sistema.

3) Defina un sistema de remuneración que cumpla con las siguientes características:

a) Justo: el sistema debe premiar de manera equitativa a los ejecutivos en funciona a su esfuerzo, técnica y característica de la cartera o zona asignada.

b) Flexible: El sistema debe poder ajustarse a las condiciones de mercado, ya sea que éste crezca o decrezca.

c) Fácil de calcular: El sistema debe permitir que los ejecutivos puedan calcular de manera simple o automática sus comisiones, para que puedan ver reflejado su esfuerzo de manera directa e inmediata.

d) Atractivo: Las comisiones posibles de conseguir en base a esfuerzo y capacidad deben ser atractivas para el ejecutivo.

e) Coherente: Las remuneraciones que los ejecutivos reciben deben ser coherentes con las de la empresa para no generar tensiones internas y además, acordes a las del mercado para evitar la fuga de talento.

Dos consideraciones finales :

Los sistemas suelen fallar, por un motivo u otro. Un error puede destruir la credibilidad del mismo o modificar el comportamiento de los ejecutivos. Cuando esto sucede, puede pagarse vía un bono, para protegerse.

Finalmente recuerde que las personas no trabajan sólo por dinero, muchas veces el ambiente de trabajo, la capacidad de desarrollo de los ejecutivos y el liderazgo de los jefes son motores más poderosos y eficientes para lograr resultados extraordinarios.