Rentabilidad a corto plazo vs. reputación y legado.

Hace unas semanas en el comité comercial de una empresa cuyo nombre no puedo mencionar, se presentó la iniciativa de un nuevo producto, que además de complementar adecuadamente su portafolio, le permitiría a esta compañía enfrentarse adecuadamente a un agresivo competidor y por si fuera poco mejoraba la rentabilidad de corto plazo de la empresa. Las primeras pruebas del producto habían resultado muy alentadoras y sólo faltaba la decisión del Presidente del Directorio para confirmar el lanzamiento.

El presidente, uno de los principales accionistas, después de un interrogatorio sobre los resultados obtenidos, dijo: “Señores, quiero que realicen nuevamente las pruebas y quiero supervisarlas personalmente para asegurarme que el producto sobrepasa largamente las normas establecidas. Quiero dormir tranquilo.”

Es muy alentador presenciar como el dueño de una empresa prioriza la tranquilidad de su consciencia vs la rentabilidad y valor de la empresa a corto plazo. Los bonos por resultado que se otorgan a los gerentes, así como el valor en bolsa de las empresas, muchas veces llevan a los ejecutivos a priorizar el corto plazo y sus ingresos personales  en lugar de pensar en el largo plazo de la empresa.

Las empresas familiares pueden tener muchos defectos, pero una de sus principales virtudes es que los dueños suelen tener muy en cuenta la visión del largo plazo, no únicamente por razones económicas, sino también porque saben que las decisiones que toman afectarán la reputación y el buen nombre de su familia y de ellos mismos, atendiendo a una de necesidades fundamentales del ser humano, trascender, es decir dejar algo positivo después de su paso por este mundo.

Los 5 principales errores de los sistemas de remuneración variable.

Muchas empresas remuneran a sus equipos comerciales de manera variable. Enumero los principales errores que hemos encontrado en distintas empresas:

1) El ejecutivo no es responsable de las variables por las cuales es  remunerado. Evaluar al gerente de ventas por la rentabilidad de la línea es poco adecuado cuando él no tiene la responsabilidad en la fijación de los precios ni en los descuentos.

2) El sistema no premia comportamientos que la empresa requiere. Por ejemplo un sistema que remunera únicamente la facturación total, cuando la empresa requiere incrementar el número de clientes.

3) El sistemas es muy complejo. Cuando el ejecutivo no es capaz de calcular su remuneración variable es muy poco probable que ésta sea un motivador para él.

4) El sistemas evalúa aspectos cualitativos poco definidos. Si bien para muchos productos o servicios de venta compleja los aspectos cualitativos son importantes, hay que buscar que éstos no premien las relaciones personales más que los logros. Esto generará una sensación de injusticia entre los ejecutivos.

5) El sistemas es rígidos y no permiten su adecuación a las condiciones de mercado. Si la empresa remunera en función al porcentaje de las ventas y éstas caen de manera importante por contracción de mercado, la remuneración del equipo comercial puede caer a niveles muy bajos a pesar del esfuerzo que éste realice, generando desmotivación y pérdida de foco.

Si después de leer esto piensa que su sistema de remuneración variable requiere ajustes le dejamos una lista que puede ayudar a mejorarlo o desarrollar uno nuevo.

1) Defina las acciones que debe desarrollar el ejecutivo para que la empresa logre sus objetivos comerciales.
2) Asegúrese que estas acciones puedan ser medidas de manera confiable, de no ser posible su medición, procure que no formen parte del sistema.

3) Defina un sistema de remuneración que cumpla con las siguientes características:

a) Justo: el sistema debe premiar de manera equitativa a los ejecutivos en funciona a su esfuerzo, técnica y característica de la cartera o zona asignada.

b) Flexible: El sistema debe poder ajustarse a las condiciones de mercado, ya sea que éste crezca o decrezca.

c) Fácil de calcular: El sistema debe permitir que los ejecutivos puedan calcular de manera simple o automática sus comisiones, para que puedan ver reflejado su esfuerzo de manera directa e inmediata.

d) Atractivo: Las comisiones posibles de conseguir en base a esfuerzo y capacidad deben ser atractivas para el ejecutivo.

e) Coherente: Las remuneraciones que los ejecutivos reciben deben ser coherentes con las de la empresa para no generar tensiones internas y además, acordes a las del mercado para evitar la fuga de talento.

Dos consideraciones finales :

Los sistemas suelen fallar, por un motivo u otro. Un error puede destruir la credibilidad del mismo o modificar el comportamiento de  los ejecutivos. Cuando esto sucede, puede pagarse vía un bono, para protegerse.

Finalmente recuerde que las personas no trabajan sólo por dinero, muchas veces el ambiente de trabajo, la capacidad de desarrollo de los ejecutivos y el liderazgo de los jefes  son motores más poderosos y eficientes para lograr resultados extraordinarios.