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Los distribuidores deben aprender a vender.

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Hay que aprender a vender

En los últimos 10 años las áreas comerciales han buscado desarrollar sus canales de distribución con dos objetivos específicos:

a) Estar cerca del cliente: A mayor cantidad de puntos de venta, mayor posibilidad de concretar la venta. Es bien sabido que si una persona no encuentra un producto comprará otro en el 85% de los casos.

b) Crédito: Los distribuidores, en muchas industrias, han sido quienes han otorgado crédito a los clientes finales, disminuyendo con esto el riesgo crediticio de sus proveedores.

Para los distribuidores, con la contracción de las ventas ya no es suficiente estar y dar crédito, es importante implementar las siguientes acciones con ellos:

1) Re enfocar al equipo de ventas del distribuidor: Los equipo de ventas de los distribuidores han estado acostumbrados a tomar pedidos. Requerimos vendedores que busquen al cliente, entiendan la necesidad y sean capaces de estructurar propuestas adecuadas.

2) Búsqueda de nuevas líneas: Difícilmente un distribuidor podrá tener los mismos niveles de rentabilidad si mantiene las líneas actuales. Por ello es importante que pueda incorporar nuevos productos que complementen su oferta y mejoren su diferenciación para el cliente. Para el caso de distribuidores exclusivos será importante que las empresas sean las que mejoren la oferta.

3) Cuidar los precios: Los distribuidores deben aprender a vender a un precio que sea atractivo para el cliente y rentable para el distribuidor. Hay elementos como: disponibilidad de stock, capacitación, servicio técnico, que pueden ser más importantes para el cliente que el precio mismo.

Los distribuidores deben buscar desarrollar una gestión comercial completa si quieren permanecer en el mercado. Esta claro que solo los mejores podrán seguir existiendo.

 

 

Cómo lograr una exitosa implementación de un proyecto de CRM

CRM-Software-VendorsComo comentamos en nuestro post anterior muchos de los proyectos de implementación de CRM fracasan, por distintos motivos. Sugerimos desarrollar este proyecto en las etapas aquí descritas que ayudarán a mitigar algunas dificultades de la implementación:

  • Etapa I – Diseño: (de 3 a 4 meses) En la etapa de diseño hay que prestar atención a los siguientes aspectos:
  1. Determinar con exactitud el ciclo de ventas que será configurado en el sistema. Es un buen momento para revisar, optimizar y estandarizar este proceso, eliminando las cargas administrativas y operativas que quitan productividad al equipo de ventas.
  2. Buscar que la configuración inicial del sistema sea lo más simple posible para facilitar la adopción de la organización. No se deje llevar por el entusiasmo – ya habrá tiempo para sofisticar la herramienta.
  3. Poner esfuerzo en el diseño de los incentivos que recibirán los representantes de ventas por la utilización del nuevo sistema en cada una de las etapas. No olvide que la motivación y no el castigo son claves para que el equipo adopte esta nueva forma de trabajo lo más rápido posible.
  4. Incorporar un equipo que acompañe el proceso desde el diseño hasta que quede operativo. Mientras la empresa pone operativo este sistema ( a pesar de lo exitosa que haya sido su implementación ) las condiciones del mercado pueden cambiar. Esto hará que el esquema de trabajo y por tanto el sistema mismo, deba modificarse también y por tanto se deberá volver a capacitar a todos los usuarios del sistema.
  • Etapa II – Capacitación: (de 3 a 4 meses ) La etapa de capacitación es vital, sin embargo no sólo debemos trabajar en la capacitación del uso del sistema sino en la incorporación de comportamientos y conceptos:
  1. El comportamiento principal es lograr que los ejecutivos entiendan que el día comienza la noche anterior. Es decir que la planificación del día de trabajo debe realizarse la noche anterior : el representante debe registrar lo sucedido durante el día, priorizar las actividades para el día siguiente, y planificar su agenda. Este ejercicio hace que el vendedor pueda iniciar sus labores a primera hora del día.
  2. Es vital que los representantes comprendan los conceptos para que tengan un mismo criterio de registro. Deben saber  la diferencia entre oportunidades, actividades, calendario, etc. para que la información ingresada en el sistema sea consistente y permita el análisis de la data agregada.
  • Etapa III  – Carga e inicio de uso: (de 2 a 6 meses ) El inicio de uso del sistema se realiza mediante la carga de información al sistema. Sugerimos que la carga la realicen los propios ejecutivos pues los ayudará a familiarizarse con el sistema, y además podrán completar información sobre sus clientes. Es posible que la información consignada tenga errores – lo que no es tan importante – tengamos claro que el principal objetivo de esta etapa es la adopción y el uso. Un ritual que ayuda a dar por finalizada esta etapa es la quema de agendas. Recuerde que los representantes de ventas suelen tener toda su información consignada en cuadernos o agendas. El acto «simbólico» de eliminar las agendas físicas, implica que toda la información relevante para ellos y el manejo de sus cuentas está debidamente consignada en el sistema.
  • Etapa IV – Homologación de información: (de 4 meses en adelante) Después de unos meses en los que los representantes ya dominan el sistema y han cambiado sus hábitos, debemos lograr que todos utilicen el sistema del mismo modo. Deben registrar la información bajo los mismos conceptos. Esto es vital – la información agregada debe ser fiable y así podamos tomar decisiones con ella.
  • Etapa V – Ajustes  y Motivación por gestión: La última etapa es aquella en la que se pueden obtener los mejores beneficios del sistema de CRM. En este momento y en base a la gran cantidad de información que tenemos, podemos motivar a nuestros representantes sobre la gestión realizada y así potenciar las acciones comerciales. Sin embargo, los sistemas de CRM siempre requieren de mantenimiento. Modificaciones y ajustes originadas por los cambios en la estrategia comercial, que irán de la mano de una constante capacitación, para asegurar la fiabilidad del sistema.

Los sistemas de CRM son bases de datos abiertas de información no transaccional. Son sistemas dependientes de las personas que se relacionan con ellos, por eso, que la gestión de las personas que lo utilizan y sobre todo la convicción de los jefes es fundamental para el éxito de la implementación sistema. Tenga siempre en cuenta que la implantación de un proyecto de CRM es un cambio cultural. El mayor costo no está en el sistema sino en las horas que las personas deben invertir en producir y mantener este sistema,  lo que puede ser muchas veces superior al costo del software.

Por que fracasan las implementaciones de CRM.

pensarLos CRM o sistemas de gestión de ventas como Sibel Sales  o Sales Force son vitales para una gestión de ventas moderna y eficiente, sin embargo no es raro encontrar que estas implementaciones no logran los objetivos ni generan los beneficios esperados.  Las razones principales y sus posibles soluciones son las siguientes:

  1. Premio o castigo: La principal motivación de las empresas para la implementación de estos sistemas, es controlar la labor de la fuerza de ventas y presionarla para mejorar los resultados.  Esto es un grave error,  los vendedores rechazarán y boicotearán un sistema que buscará fiscalizar y castigar la mala labor.  Estos sistemas son herramientas, que deben soportar los procesos de ventas y potenciar el trabajo
  2. del vendedor para incrementar su efectividad,  lo que beneficiarà a èl y a la empresa.  Es por ello, que en lugar de castigar el trabajo mal hecho, hay que promocionar y alentar a los vendedores que lo hacen muy bien.
  3. Los viejos hábitos: Los sistemas de gestión de ventas implican que los representantes de tengan que modificar sus antiguos habidos y adecuar sus procedimientos establecido en el sistema. Como todo cambio de costumbre este requiere la perseverancia y mucha capacitación. Por ello la convicción de los gerentes y los jefes alentando y capacitando a los vendedores es la única manera de lograr modificar estos antiguos hábitos.
  4. Los perfiles: En todo equipo de ventas el 20% de los representantes no cuadra con el perfil requerido por la empresa.  La implementación de estas herramientas evidencia esta situación y genera que los representantes que están fuera del perfil sean los principales detractores del sistema.  Lamentablemente la desvinculuación de estas personas es la única solución a este problema, aún cuando los resultados de ventas de estos representantes sean razonablemente buenas.
  5. La remuneración: Los vendedores en la mayoría de los casos reciben comisiones de venta por su trabajo.  Los sistemas de gestión de ventas requieren que el vendedor invierta en ellos un tiempo valioso, que podría estar empleando en gestionar clientes, logrando más ventas y mejorando su remuneración; es por ello que de algún modo esta inversión de tiempo debe ser reconocida en su remuneración.  Pagar por el uso adecuado del sistema es una pràctica que da buenos resultados.
  6. La convicción del Lìder: Los sistemas de gestión de ventas no son únicamente para los vendedores.  Los jefes, supervisores y gerentes deben dominar el sistema mejor que los propios vendedores pues deben ser ellos además quienes los capaciten, los que inspiren al equipo para lograr el cambio.

El CRM más que un sistema es una filosofía de trabajo que requiere compromiso, tiempo e inversión.  Si realmente la empresa no la tiene, mi recomendación es que no lo implemente pues puede resultar inútil o lo que es peor, contra producente.